Место отдела локализации в структуре компании

Мы перевели статью Мигеля Сепульведы из его блога yolocalizo.com о том, какое место команда локализации должна занимать в структуре компании.

В индустрии локализации много нюансов и аспектов, наличие которых немыслимо в других производствах. Эти аспекты касаются как основополагающих вопросов, так и более сложных ситуаций.

Примером таких ситуаций может быть отсутствие чётких ответов на следующие вопросы:

Аспекты, связанные с прибылью/финансовыми показателями:

  • Каким будет ROI, если я сделаю перевод на вьетнамский? (или любой другой язык, который вы бы хотели добавить).
  • Если я хочу расширить охват языков своего продукта, на какие рынки мне лучше ориентироваться?

Это могут быть аспекты, связанные с культурным восприятием и качеством:

  • Неужели то, что мы не использовали правильно шрифт и в UX всплыли недостающие символы — действительно большая проблема? Смысл же не потерялся… нет, правда, нечитаемые символы в интерфейсе — это так серьёзно?
  • Это как-то скажется на репутации продукта?
  • А на репутации компании?

Другой нюанс, который порой возникает в индустрии локализации, имеет отношение только к организационным аспектам, таким как:

  • А какое вообще место занимает команда локализации в организационной диаграмме?
  • Наверное, стоит поместить её рядом с контролем качества, раз LQA так важна при переводе продукта?
  • Или им самое место вместе с программистами? Начать этап локализации — всё равно что залезть в исходный код программы.
  • Можно поставить её в один ряд с маркетингом: локализация — важная составляющая  при выходе на международный рынок.
  • А может… Погодите-ка, а что, если расположить их где-то между agile-коучем и product owner’ом? Таким образом, они будут в курсе всех фич, которые мы внедряем в наше ПО, и смогут давать глобальный фидбек по первичным текстам, культурной адаптации UX-дизайна и прочему! OMG, да куда же определить этих ребят?!

Мне кажется, что ситуация, которую я описал, куда ближе к реальности, чем наши представления о том, как всё должно происходить. Я лично был свидетелем такой ситуации или, по крайней мере, очень похожей на неё, при разговоре с некоторыми коллегами, и даже сам в ней оказывался пару раз за свою профессиональную деятельность.

Хочу подробно рассмотреть два момента:

  1. Проблемы, которые могут возникнуть, когда не знаешь, какое место должна занимать команда локализации в структуре компании.
  2. Распространённые модели организации компаний, которые мы можем наблюдать в цифровом мире.

Итак, приступим!

Первое — с какими же трудностями придётся столкнуться, если мы не уверены, куда поместить команду локализации в организационной диаграмме?

Есть три серьёзные проблемы, которые нужно решить, не имея чёткой оргструктуры и стратегии.

1. Уровень качества

Рассчитывать на наличие хоть какой-то стратегии локализации на уровне компании, где нет точного представления о том,  какое место занимает отдел локализации в её структуре, — это как надеяться, что изюм в твоей булочке окажется шоколадной крошкой. А не имея стратегии локализации, без проблем, связанных с согласованностью процесса и качеством, не обойтись; насколько же серьезными они будут, зависит от самого продукта. Читайте также: «Определение качества перевода и процесса его оценки: больше никаких субъективных изменений».

2. Голос бренда (Brand Voice)

Как поддерживать коммуникацию — тональность компании и продукта — без выстроенной стратегии локализации?

Команда локализации играет основополагающую роль, когда дело касается постоянства в брендинге. Подробно эта тема изложена в посте: «Влияние плохого перевода на репутацию качества бренда: в поисках Святого Грааля индустрии локализации».

3. Работа с разными поставщиками локализационных услуг.

Вряд ли в этом мире найдётся что-то более беспорядочное, чем работать сразу со множеством LSPs (Language Service Providers), при этом не особо понимая зачем. Много исполнителей — всегда хаос (за исключением тех случаев, когда это  предполагается стратегией диверсификации/специализации).

Здесь требуется значительная координация. Много партнёров — это масса контактов, «узких мест» и сложных коммуникаций… Для этого нужны различные рабочие процессы, которые могут ограничивать возможности, полученные благодаря внедрению таких технических решений как, например, API или CMS-коннекторы. Можно даже оказаться в ситуации, когда отдел по обслуживанию клиентов работает со своими вендорами, отдел маркетинга — со своими, а отдел локализации пытается сбалансировать контент приложения так, чтобы он устраивал всех.

Больше информации на эту тему можно найти в моем посте: «Минимализм в локализации: один вендор или много вендоров».

Проблемы мы обрисовали, пора подумать о возможностях их решения, параллельно размышляя над тем, где же разместить ребят из локализации в оргструктуре нашей компании.

Но обо всем по порядку. Прежде, чем определиться с местом команды локализации, давайте рассмотрим распространённые модели организации, которые можно наблюдать в компаниях.

Согласно исследованиям Altimeter, есть три основные типа бизнес-моделей.

Децентрализованная (Distributed)

Это модель стартапов и компаний с децентрализованным управлением. Отлично подходит для начала бизнеса и быстрого роста. (Из-за хаотичности этой среды команде локализации будет в ней не очень комфортно: каждый участник компании может идти собственным путем).

Централизованная (Centralized)

Большинство организаций по умолчанию используют такой подход. Их организационная диаграмма имеет строгую вертикальную структуру (silo model). Это организационная пирамида с максимальным уровнем контроля. (В этой модели команда локализации может весьма эффективно поддерживать качество и постоянство в голосе бренда).

Органическая (Coordinated)

Органическая модель — самая эффективная, простая и перспективная. Здесь есть рабочие регламенты, но они служат принципами, а не правилами. Контроль распределяется, а руководство доверяет своим сотрудникам в выборе правильных решений. Этот подход требует времени и постоянного надзора, а его результативность заключается в горизонтальных связях.

Только от вас зависит, какая из категорий подойдёт под ваши индивидуальные потребности, но есть несколько общих рекомендаций, следуя которым, можно найти оптимальное место для команды локализации.

Какая оргструктура лучше всего подойдёт для команды локализации?

Поскольку локализация является разделяемым сервисом, то в моем видении… это органическая модель.

Вот она, формула успеха: органическая модель + команда локализации в роли общего стратегического партнера. Класс!

Что же это значит? Это значит, что в результате мы получаем выделенную команду, специализирующуюся на локализации.

Получается, что все предложения на оказание услуг локализации «по умолчанию» остаются внутри компании, а вся локализационная деятельность осуществляется  командой локализации (то есть, остальные отделы компании могут обращаться за услугами локализации в соответствующий отдел по принципу «клиент — провайдер» — прим. INLINGO).

За всю свою профессиональную деятельность я успел побывать в разных позициях оргструктуры:

  • в разделяемых сервисах;
  • в гибридах (некоторые услуги выполнялись командой локализации, а некоторые  — нет. Например, отдел маркетинга использовал своих локализаторов);
  • иногда и в очень фрагментированной оргструктуре, с отдельными и автономными командами локализации, работающими над разными продуктами.

Не существует универсального подхода, однако очевидно, что работа с несколькими отделами может привести к путанице, излишней переработке и, что хуже всего, к ошибкам в конечных продуктах из-за отсутствия согласованной стратегии.

Непонятно, зачем делать команду локализации самостоятельной структурой, если разделяемые сервисы отлично работают.

Представьте, что вы — часть компании со множеством локальных офисов, каждый из которых работает со своими вендорами, а вы находитесь в главном офисе. Работа с разными студиями локализации подразумевает наличие множества различных контактов у каждой из команд, что обычно приводит к срыву сроков из-за сложных коммуникаций. Кроме того, становится сложно достичь постоянства и тональности бренда (не говоря уже о дополнительных затратах времени).

Слева — вариант, когда каждый отдел использует своего вендора. Справа — когда отдел локализации становится общим стратегическим партнером и берет на себя выполнение всех внутренних услуг локализации, поступающих от локальных офисов, QA, разработчиков и т. д. (прим. INLINGO)

Делая локализацию разделяемым сервисом, мы получаем ряд положительных результатов. Менеджер по локализации в роли общего стратегического партнёра сможет:

  1. эффективно управлять/отвечать за лингвистику/фрилансеров/LSPs. Многие возникающие вопросы часто совпадают и вместо того, чтобы отвечать на один и тот же вопрос от локальных офисов/исполнителей по 10 раз, можно создать Google-документ (или использовать любое другое средство), где будут размещаться ответы, видимые всем, кто работает над проектом; 
  2. более чётко и согласованно контролировать все процессы коммуникации между главным и локальными офисами компании; 
  3. стать гарантом последовательности в голосе бренда; 
  4. обеспечивать и контролировать технологический фреймворк (память переводов, глоссарии, стайлгайды —  всё это будет находиться в одном месте с открытым доступом для локальных офисов, штатных и нештатных участников процесса, техподдержки, маркетинга и т. д.); 
  5. эффективно наблюдать и выполнять оценку степени удовлетворенности клиентов; 
  6. устанавливать, отслеживать и определять соответствующие метрики глобального контроля качества перевода, чтобы мы могли узнать, насколько оно высокое (или низкое); 
  7. изучать, оценивать/прорабатывать/тестировать рабочий процесс локализации с целью его автоматизации; 
  8. предлагать самые оптимальные решения. Нам не придётся изобретать велосипед каждый раз, когда мы захотим выйти на новый рынок. После того, как мы определимся с потенциальным новым рынком, мы не будем начинать с нуля, чтобы пополнить свой текущий языковой портфель — команда локализации уже знает весь сопутствующий процесс; 
  9. приносить экономию: централизация обычно максимизирует бюджеты благодаря возможности поторговаться с вендорами. Мы сможем лучше контролировать бюджет компании; 
  10. визуализировать/отслеживать ROI каждого языка на продукт. В условиях централизованного рабочего процесса также можно устанавливать и контролировать показатели продуктивности. Без локализации в виде разделяемого сервиса и централизованной системы контроля нам будет сложно определить, сколько мы тратим, кто несёт ответственность за расходы и во что конкретно мы инвестируем эти деньги. Звучит, как отличный способ быстро нарваться на неприятности с органами финансового контроля!

Матричная структура останется, но её сложность будет сведена к минимуму, а компании смогут извлечь из неё максимум пользы. От самоорганизации компании  — того, как в ней распределяются обязанности, как организовано вспомогательное обслуживание, как группируются продукты, бренды или сервисы — в значительной степени зависит её успешность.

Структура транснациональных компаний считается сложной просто потому, что не существует простых решений, однако команда локализации играет решающую роль в современном глобализированном мире.

Разделяемый сервис локализации предлагает новые способы управления сложностью. И в добавок ко всем остальным перечисленным выше преимуществам есть ещё кое-что.

Команда локализации в роли общего стратегического партнера может помочь достигнуть 5 уровня в LMM (Localization Maturity Model — модель локализационной зрелости, где с каждым уровнем управление процессом локализации становится более оптимизированным и эффективным) — самого высокого уровня, к которому нужно стремиться! Ну и давайте будем честными: находиться на вершине модели LMM и при этом быть одним из важнейших инструментов получения прибыли в компании — это чертовски привлекательно.

Загрузка ...